本文由公眾號(hào)“蘇寧金融研究院”原創(chuàng),作者為蘇寧金融研究院副院長(zhǎng)薛洪言,首圖來(lái)自壹圖網(wǎng)。
過去十年,消費(fèi)升級(jí),零售崛起,有的銀行大鵬展翅乘風(fēng)起,有的銀行只是喝了口湯。
2010-2019年間,有的銀行年均利潤(rùn)增速超過25%,也有些銀行不足5%,曾經(jīng)你追我趕的小伙伴,天差地別。
如托爾斯泰所說(shuō),“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”,逆勢(shì)而起的機(jī)構(gòu)無(wú)一例外握住了用戶增長(zhǎng)的紅利,被甩在后面的機(jī)構(gòu)則陷入各種各樣的問題——風(fēng)控問題、資金問題、科技問題、人才問題。
用戶增長(zhǎng),變成領(lǐng)先者的看家本領(lǐng),也成為掉隊(duì)者的阿喀琉斯之踵。差距因何而生呢?先容許我賣個(gè)關(guān)子。
“我是你大爺”
一百多年前,廣告巨擘克勞德·霍普金斯在《科學(xué)的廣告》中勸誡道:
“讓別人冒著風(fēng)險(xiǎn)來(lái)買你的產(chǎn)品,人家肯定不愿意。主動(dòng)冒著風(fēng)險(xiǎn)賣東西給別人,結(jié)果就很順利。我跟別人做交易總是自己來(lái)?yè)?dān)風(fēng)險(xiǎn),我會(huì)仔細(xì)分析自己的提議,確保對(duì)方是最得利的那一方。”
對(duì)于上門推銷員,霍普金斯強(qiáng)烈反對(duì)自吹自擂,強(qiáng)調(diào)要站在消費(fèi)者的視角為其提供價(jià)值,他評(píng)價(jià)道,“如果你只為自己的利益著想,無(wú)論說(shuō)什么,人們都會(huì)抵抗到底的!
在一個(gè)正常的商業(yè)生態(tài)中,合作共贏本就是唯一正確的經(jīng)營(yíng)策略。但是,就國(guó)內(nèi)銀行業(yè)而言,長(zhǎng)期過著“躺著賺錢”的舒服日子,廣告都不必做(想一想多少銀行都沒有專門的市場(chǎng)營(yíng)銷部門),臭著臉都能把商品賣出去,自然體會(huì)不到“合作共贏”的意義。
比如說(shuō),十年前用戶要辦業(yè)務(wù),只能去銀行網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì),一邊抱怨體驗(yàn)差,一邊不得不去,沒得選——換一家也一樣,何必折騰。
那個(gè)階段,用戶所有的不適、不爽都只能自己承擔(dān)。銀行骨子里并不重視用戶體驗(yàn),潛移默化之下形成一種“我是你大爺”的經(jīng)營(yíng)文化:無(wú)論是誰(shuí),都必須求著我,我的產(chǎn)品體驗(yàn)差,你要忍著;我的IT排期長(zhǎng),你要等著;我的利益要100%保障,合作方的利益我管不著,愛合作不合作。
“我是你大爺”當(dāng)然不是一種健康的商業(yè)心態(tài),是長(zhǎng)期不充分競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的畸形產(chǎn)物,遲早要被丟入“故紙堆”。于是,當(dāng)時(shí)代發(fā)生變化時(shí),秉持“我是你大爺”心態(tài)的金融機(jī)構(gòu),批量陷入轉(zhuǎn)型困境。
互聯(lián)網(wǎng)金融崛起后,消費(fèi)者有了選擇權(quán),體驗(yàn)不爽時(shí)可以卸載APP,越來(lái)越挑剔。而很多銀行并未意識(shí)到這種根本性的變化——話語(yǔ)權(quán)正在轉(zhuǎn)交給用戶,仍然按照“我是你大爺”的經(jīng)營(yíng)理念,不咸不淡地推出幾個(gè)寶寶理財(cái)產(chǎn)品,利率比活期存款高,但僅限新用戶,與運(yùn)營(yíng)商“殺熟”如出一轍。
在“傲嬌”的銀行看來(lái),自己都這么吐血讓利了,用戶總得感激涕零吧。但想象中的新用戶“蜂擁而至”并未出現(xiàn),老用戶被“殺熟”,也都憤憤然離去,不再回頭。
時(shí)代變了,用戶話語(yǔ)權(quán)變了,而銀行依舊躺在過去的虛幻地位中看待用戶,當(dāng)然會(huì)碰壁。用戶一旦有了選擇權(quán),希望看到昔日高高在上的銀行“大出血”,對(duì)“嗟來(lái)之食”似的些許優(yōu)惠不感興趣。
同樣的事情還發(fā)生在銀行與第三方機(jī)構(gòu)的合作中。
2016年,在與互聯(lián)網(wǎng)流量平臺(tái)的合作中,個(gè)別銀行看到了甜頭。賺錢效應(yīng)下,越來(lái)越多的銀行終于允許業(yè)務(wù)部門與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作。但按照“我是你大爺”的經(jīng)營(yíng)理念,自己都放低姿態(tài)拋出橄欖枝了,互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)還不得聞?dòng)嵹s來(lái)嗎?但想象中的“踏破門檻”并未出現(xiàn),互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)更喜歡與“姿態(tài)更低”的中小銀行合作。
傲慢者,終究要為傲慢付出代價(jià),這種傲慢,并非某個(gè)人、某個(gè)部門的傲慢,而是深入金融機(jī)構(gòu)文化層面的自大心理。
時(shí)代變了,普通用戶開始掌握話語(yǔ)權(quán),互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)開始掌握話語(yǔ)權(quán),這個(gè)時(shí)候,如霍普金斯所說(shuō),金融機(jī)構(gòu)還凡事為自己著想,想著利益通吃,不能開放心態(tài)接受分潤(rùn)讓利的現(xiàn)狀,自然是愈發(fā)寸步難行了。
兩看兩相厭的銀行與用戶
從躺著賺錢到辛苦賺錢,姿勢(shì)不同,文化、機(jī)制和流程的要求也不同。零售金融市場(chǎng)正從“壟斷競(jìng)爭(zhēng)”走向“充分競(jìng)爭(zhēng)”,金融機(jī)構(gòu)亟需調(diào)整經(jīng)營(yíng)理念和心態(tài)。
回過頭來(lái)看過去十年金融機(jī)構(gòu)之間的差距,那些實(shí)現(xiàn)逆襲的金融機(jī)構(gòu),都在一定程度上拋棄了“我是你大爺”的經(jīng)營(yíng)理念,或主動(dòng)或被動(dòng)地選擇了開放共贏,所以能一飛沖天。
一直以來(lái),金融機(jī)構(gòu)都強(qiáng)調(diào)“麻雀雖小五臟俱全”,什么都要握在自己手里。線下經(jīng)營(yíng)時(shí)代,“肥水不流外人田”的理念沒有問題。但時(shí)代變了,新時(shí)代呼喚新的經(jīng)營(yíng)理念,那些仍固守“利益通吃”的機(jī)構(gòu),大多被時(shí)代大潮拋在了后面。
與誰(shuí)共贏呢?首先是與用戶共贏。與用戶共贏的前提,是為用戶提供價(jià)值。
我們看看金融機(jī)構(gòu)的典型心理狀態(tài):用戶需要什么價(jià)值呢?需要貸款的,視條件給予貸款;有存款理財(cái)需求的,大可以去買,我們也沒攔著,還要提供什么價(jià)值?還能提供什么價(jià)值?那些不滿足風(fēng)控條件的借款人,總不能讓我虧本去做吧?
我想,這大概是多數(shù)金融機(jī)構(gòu)的心聲。指責(zé)沒趕上風(fēng)口,是客觀事實(shí),還能忍氣吞聲;指責(zé)不能為用戶提供價(jià)值,真是“是可忍孰不可忍”了。
問題是,這樣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠啊。
想一想大消費(fèi)行業(yè)的廠商,想想保潔、可口可樂、耐克、阿迪等公司,它們?yōu)橛脩糇隽耸裁矗刹粌H僅是生產(chǎn)了商品,用戶來(lái)買就行了。從包裝、口感、營(yíng)銷,到文化、情感、潮流,它們不只生產(chǎn)好產(chǎn)品,還在想方設(shè)法讓用戶注意到自己、愛上自己。
當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從賣方市場(chǎng)步入買方市場(chǎng),作為賣方,要做的從來(lái)不僅僅是把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)這么簡(jiǎn)單。作為金融產(chǎn)品提供商,銀行除了提供產(chǎn)品,還為用戶做過什么呢?
事實(shí)上,銀行也為客戶付出很多,只是習(xí)慣區(qū)別對(duì)待——愿意滿足“大客戶”的各種要求,對(duì)普通用戶習(xí)慣冷眼相待。后果是什么呢?如我在文章《很多年輕人,并不愛銀行》中所說(shuō),銀行戴著有色眼鏡看用戶,年輕人則帶著嘲諷看銀行。
相看兩相厭,如何能共贏?
如果在心態(tài)上不重視用戶,就更不會(huì)重視合作機(jī)構(gòu)了。
銀行可以不重視第三方合作機(jī)構(gòu),但分工在細(xì)化、第三方合作機(jī)構(gòu)在崛起,趨勢(shì)如此,不以銀行意愿為轉(zhuǎn)移,要么與之共舞,要么被它拋棄。
真正的共贏
最重要的共贏,是與員工共贏。
一如陳春花教授所觀察到的:
“企業(yè)中忽略個(gè)體的現(xiàn)象比比皆是,組織訂立很多制度,不斷分解目標(biāo),強(qiáng)調(diào)效率和服從,但是沒有考慮到個(gè)人是組織協(xié)作成功的關(guān)鍵因素!
近年來(lái),為應(yīng)對(duì)環(huán)境變革,很多金融機(jī)構(gòu)開始抓執(zhí)行力管理,潛臺(tái)詞是“經(jīng)是好經(jīng),和尚念錯(cuò)了”,管理層的戰(zhàn)略決策是對(duì)的,是員工不行,執(zhí)行不力。
在很多管理學(xué)大師看來(lái),管理者通常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤,即把組織的投入產(chǎn)出等同于個(gè)人的投入產(chǎn)出之和。實(shí)際情況則是,組織關(guān)心的是成本和利潤(rùn),而個(gè)人則關(guān)心薪資和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn),兩者存在天然差異,并不能自動(dòng)契合。
不能正視這種差異性,就會(huì)產(chǎn)生一種經(jīng)營(yíng)悖論——越是強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo),越會(huì)忽視個(gè)人目標(biāo),導(dǎo)致組織目標(biāo)也不可能達(dá)成。
比如一些銀行以“壓榨員工”聞名業(yè)內(nèi),短期內(nèi)的確提高了效率和產(chǎn)出,卻從根本上損害了創(chuàng)造性與可持續(xù)性,也損害了組織穩(wěn)定性。員工頻繁跳槽、流動(dòng)性大,這種組織,力爭(zhēng)中游還可勉力為之,追求優(yōu)秀和卓越簡(jiǎn)直是做夢(mèng),且時(shí)間一長(zhǎng),矛盾集中爆發(fā),很容易一夜回到解放前。
從契約關(guān)系看,員工應(yīng)該賣力工作,但這種“工廠計(jì)件式”管理思維早被丟入歷史的故紙堆,管理大師巴納德曾一針見血地評(píng)論道:
“組織能否發(fā)揮效用,取決于組織本身能否帶動(dòng)形成組織成員一致性的行為。……如果注重個(gè)人只是企業(yè)的噱頭,目的是為了刺激生產(chǎn),激發(fā)士氣,那么這只能以失敗告終”。
很多人把“先看你為銀行創(chuàng)造了什么價(jià)值,再要求銀行為你提供發(fā)展平臺(tái)”作為金科玉律,很多領(lǐng)導(dǎo)者更是拿這句話來(lái)諄諄教導(dǎo)年輕人。理性來(lái)看,這個(gè)要求一點(diǎn)也不過分,問題是,員工都是普通人,人往往是不理性的。
唯有重視員工個(gè)人目標(biāo),才能更好地達(dá)成組織目標(biāo),很多優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。如果不能事先考慮員工個(gè)人的“投入產(chǎn)出”評(píng)估以及在此基礎(chǔ)上的個(gè)人行為選擇,一味盯著組織目標(biāo),就不可能成功。
現(xiàn)實(shí)則是,銀行的員工激勵(lì)機(jī)制仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,無(wú)論是物質(zhì)激勵(lì)還是個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn),都缺乏實(shí)質(zhì)突破——績(jī)效工資形同虛設(shè),前臺(tái)部門略好,中后臺(tái)仍是大鍋飯,哪怕是內(nèi)部被無(wú)限抬高的“金融科技部門”,也是大鍋飯;經(jīng)濟(jì)激勵(lì)有限,自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)更難,已經(jīng)數(shù)不清有多少優(yōu)秀的小伙伴因?yàn)樵阢y行升職難且不透明而離開。
不能與員工共贏,就不能為員工搭建發(fā)揮自我價(jià)值的舞臺(tái)。員工的個(gè)人潛力被封印,銀行又如何能跟上這個(gè)快速迭代的時(shí)代?
所以,時(shí)代變了,你真的看到了嗎?你真的改變了嗎?
參考資料:
1、[美]克勞德·霍普金斯,《科學(xué)的廣告》,上海文化出版社,2019.
2、陳春花,《我讀管理經(jīng)典》,機(jī)械工業(yè)出版社,2015.
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