包商銀行接管組組長周學東在最新一期的《中國金融》撰文，詳細講述了包商銀行被接管的始末以及發(fā)生風險的根源。
周學東認為，包商銀行的風險根源于公司治理全面失靈。在他看來，包商銀行公司治理最突出特點是“形似而神不至”。從表面上看，包商銀行有較為完善的公司治理結構，股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的“三會一層”組織架構健全、職責明確，各項規(guī)章制度一應俱全。但實際上，包商銀行有的只是形式上的公司治理框架。“大股東控制”和“內(nèi)部人控制”兩大公司治理頑癥同時出現(xiàn)，加之地方“監(jiān)管捕獲”、貪腐瀆職，導致形式上的公司治理架構和機制基本失靈，給各類違法違規(guī)和舞弊行為提供了滋生土壤和寬松環(huán)境。
包商銀行被接管始末
周學東在文章張詳細披露了接管包商銀行始末。2017年5月專案組介入“明天系”案件后發(fā)現(xiàn)，包商銀行自2005年以來僅大股東占款就累計高達1500億元，且每年的利息就多達百億元，長期無法還本付息，資不抵債的嚴重程度超出想象。在此后的兩年時間里，明天集團和包商銀行開展自救，用盡一切手段，四處融資防范擠兌，直到2019年5月被依法接管。
從接管開始之日起，接管組全面行使包商銀行的經(jīng)營管理權，委托建設銀行托管包商銀行的業(yè)務。接管后，接管組始終堅持依法依規(guī)，按照市場化、法治化原則處置金融風險，由存款保險基金提供資金，對各類債權人特別是近500萬儲戶、20萬個人理財客戶和3萬戶中小微企業(yè)的合法權益給予充分保障；始終堅持防范道德風險，堅決打破剛性兌付和“牌照信仰”，嚴肅了市場紀律，促進了金融市場信用分層。
2019年6月，為摸清包商銀行的“家底”，接管組以市場化方式聘請中介機構，逐筆核查包商銀行的對公、同業(yè)業(yè)務，深入開展資產(chǎn)負債清查、賬務清理、價值重估和資本核實，全面掌握了包商銀行的資產(chǎn)狀況、財務狀況和經(jīng)營情況。清產(chǎn)核資的結果印證了包商銀行存在巨額的資不抵債缺口，接管時已出現(xiàn)嚴重的信用風險，如果沒有公共資金的介入，一般債權人就只能得到最高50萬元的保障。
2019年9月，包商銀行改革重組工作正式啟動，但市場化重組因包商銀行的損失缺口巨大、缺少投資者參與而無法進行。為確保包商銀行改革重組期間金融服務不中斷，接管組借鑒國際金融風險處置經(jīng)驗和做法，并根據(jù)《存款保險條例》等國內(nèi)現(xiàn)行法律制度，最終決定采取新設銀行收購承接的方式推進改革重組。
2020年4月30日，蒙商銀行正式成立并開業(yè)。同日，包商銀行接管組發(fā)布公告，包商銀行將相關業(yè)務、資產(chǎn)及負債，分別轉(zhuǎn)讓至蒙商銀行和徽商銀行（系4家區(qū)外分行）。存款保險基金根據(jù)《存款保險條例》第十八條授權，向蒙商銀行、徽商銀行提供資金支持，并分擔包商銀行的資產(chǎn)減值損失，促成蒙商銀行、徽商銀行收購承接，保持金融業(yè)務連續(xù)運行。
接管期間，接管組向紀檢監(jiān)察等機關移送了大量違法違規(guī)和犯罪線索，依法追責問責。包商銀行風險處置告一段落。
公司治理全面失靈
周學東認為，包商銀行公司治理最突出特點是“形似而神不至”。從表面上看，包商銀行有較為完善的公司治理結構，但實際上，包商銀行有的只是形式上的公司治理框架。
首先表現(xiàn)為黨的領導缺失，黨委主要負責人附庸于大股東并演化為內(nèi)部控制人，總行黨委、紀委的作用被嚴重弱化，逐漸成了擺設。
包商銀行前身為1998年成立的包頭市商業(yè)銀行，2007年更名為包商銀行，2008年至2011年獲準在北京、深圳、成都、寧波設立4家區(qū)外分行，業(yè)務快速向區(qū)外擴張。李鎮(zhèn)西自2002年擔任包商銀行行長，2008年起擔任黨委書記、董事長，到2019年包商銀行被接管時，擔任“一把手”長達11年。
周學東的文中披露，在接管前的相當一段時間里，包商銀行內(nèi)部是在李鎮(zhèn)西一個人領導下運轉(zhuǎn)的，即使李鎮(zhèn)西2014年起不再擔任黨委書記，改由監(jiān)事長李獻平兼任，但董事長“一個人說了算”的局面已經(jīng)形成，牢不可破，黨委書記是在董事長領導下的黨委書記，黨委是在董事長領導下的黨委。李鎮(zhèn)西統(tǒng)帥“三軍”，是事實上的內(nèi)部控制人和大股東代理人，董事會、黨委、經(jīng)營決策層皆直接聽命于他。
接管組發(fā)現(xiàn)，長期以來，包商銀行黨委形同虛設，所謂“黨的核心作用”，早已被“董事長的核心作用”取代。比如，包商銀行的重大事項決策、重要干部任免、重要事項安排和大額資金使用等均不需要經(jīng)過黨委會集體討論決策，“董事長交辦”成了常態(tài)。由于缺乏黨內(nèi)監(jiān)督和引導，包商銀行形成了扭曲的文化，一些黨員領導干部以權謀私、違法亂紀已經(jīng)到了肆無忌憚的地步。還比如，全行近3000名黨員中，有468名黨員黨組織關系未轉(zhuǎn)入包商銀行，他們長期不參加黨組織生活，不按規(guī)定繳納黨費。包商銀行紀委對大量的舉報線索不立案、不查處、不追究；對一些嚴重違法違規(guī)放貸案件居然只做內(nèi)部處理，不報案。黨內(nèi)監(jiān)督問責機制完全失效。
大股東套走銀行1560億
周學東還表示，股權結構是決定商業(yè)銀行治理機制有效性的最重要因素，決定著商業(yè)銀行控制權的分布，決定著所有者與經(jīng)營者之間委托代理關系的性質(zhì)。但在實際運作過程中，由于“明天系”的“一股獨大”，導致包商銀行股東大會沒有發(fā)揮科學、民主決策的作用。
據(jù)悉，包商銀行機構股東有79戶，持股比例為97.05%，其中，明確歸屬明天集團的機構股東有35戶，持股比例達89.27%，遠超50%的絕對控股比例。由于股權過于集中，大股東很容易根據(jù)“一股一票”和“資本多數(shù)表決”原則“合法地”操縱股東大會，使股東大會成為大股東主導的決策機構，股東大會“形式化”或“走過場”，成了大股東干預和掏空包商銀行的合法外衣，股東監(jiān)督機制名存實亡。
2005年以來，明天集團通過大量的不正當關聯(lián)交易、資金擔保及資金占用等手段進行利益輸送，包商銀行被逐漸“掏空”，造成嚴重的財務與經(jīng)營風險，直接侵害其他股東及存款人的利益。清產(chǎn)核資結果顯示，2005年至2019年的15年里，“明天系”通過注冊209家空殼公司，以347筆借款的方式套取信貸資金，形成的占款高達1560億元，且全部成了不良貸款。
此外，董事會形同虛設，缺乏全面有效的風險管理體系，風險管控職能失效，核心作用被董事長個人取代。
董事會在公司法人治理結構中處于核心地位，其運作質(zhì)量與效率直接影響公司治理水平的高低。董事會能否積極履行包括戰(zhàn)略管理、風險管理、資本管理、內(nèi)部控制在內(nèi)的關鍵職能，對于商業(yè)銀行公司治理機制的完善有著重要的意義。
在周學東看來，長期以來，包商銀行董事會形同虛設，董事長“一言堂”問題嚴重，董事會各項運作機制成了擺設，風險管控失效，不合規(guī)、不合法的企業(yè)文化盛行。盡管包商銀行董事會下設了9個專業(yè)委員會，但2011年以來，包商銀行通過關聯(lián)交易控制委員會、業(yè)務經(jīng)營委員會等，對多項關聯(lián)交易作出不當決策，董事會實際上為大股東明天集團進行利益輸送起到了“助力”作用。
根據(jù)接管組掌握的情況，在2015年12月二級資本債“募集說明書”中披露的董事會13人名單里，有相當數(shù)量的董事并不參與決策，對重大違規(guī)決策也不提出反對意見；甘于被收買，只拿錢不盡責，甚至憑借特殊關系和名氣，替人站崗放哨，站臺背書。
至于董事會下設的風險管理委員會等，也并未實質(zhì)性地行使風險決策和把關職能，各種風險控制崗位形同虛設，從上至下不受內(nèi)部控制約束，風險管理部門職能被完全弱化。比如，包商銀行實行事業(yè)部制，總行風險管理部門既無在總行層面的決策權或“一票否決權”，也無權對全行風險管理工作實現(xiàn)垂直領導，風險管理部的制衡和專業(yè)判斷作用完全喪失。
還比如，總行管理部門常以業(yè)務信息保密為借口，阻礙審計項目開展，導致內(nèi)部審計部門難以履職�！懊魈煜怠焙投麻L的所謂“特殊業(yè)務”對內(nèi)部審計保密，不允許審計，審計監(jiān)督完全失效；對審計檢查發(fā)現(xiàn)的其他問題，也不了了之，間接地為“內(nèi)部人控制”和“大股東控制”提供了滋生土壤。
內(nèi)外監(jiān)督體系失靈
周學東認為，監(jiān)事會是對公司業(yè)務狀況和財務狀況進行監(jiān)督檢查的重要組織機關，是對執(zhí)行董事和管理層進行監(jiān)督的主要力量，其宗旨是維護股東、債權人、員工等利益相關者的合法權益，防范和減少會計信息失真。
一直以來，包商銀行監(jiān)事會就是一個擺設，其檢查監(jiān)督功能沒有真正發(fā)揮作用。包商銀行的7名監(jiān)事（1名股東監(jiān)事、4名職工監(jiān)事和2名外部監(jiān)事）中，4名職工監(jiān)事均為包商銀行中高層管理者，雙重身份導致職工監(jiān)事很大程度上必須聽命于董事會或者管理層；部分監(jiān)事缺乏必要的專業(yè)知識和能力，難以很好地履行職責；監(jiān)事會沒有配備具有財務專業(yè)背景的監(jiān)事。周學東直言，結果導致監(jiān)事會不是對公司負責，也不是對全體股東尤其是中小股東負責，而是俯首聽命于大股東、董事會或者管理層，“簡直是為虎作倀！”
此外，由于包商銀行“三會一層”治理體制失效，缺乏制衡機制和有效監(jiān)督，管理層不僅違規(guī)為大股東“明天系”套取巨額資金提供幫助，而且通過本行工會注冊企業(yè)、成立中微小集團公司和發(fā)展戰(zhàn)略客戶等關聯(lián)交易的方式套取信貸資金，這些貸款基本形成不良，大多數(shù)關聯(lián)交易都未通過董事會決議審批。
至接管前，通過“綠色通道”和“特事特辦”審批的關聯(lián)方貸款，不良貸款率高達98%；有些關聯(lián)交易由高管層集體決議，憑行務會議紀要發(fā)放；甚至有些關聯(lián)交易僅憑蓋有領導印鑒的“特別貸款審批單”便可放款；有些領導干部在職務任免、績效考核、薪酬調(diào)整、集中采購等重大事項中任性用權，干部任免不經(jīng)組織考察，績效考核、薪酬調(diào)整憑關系、憑領導個人喜好，大額采購不經(jīng)過招標和集體研究，領導凌駕于制度之上。
周學東認為，除了內(nèi)部監(jiān)督失靈，“監(jiān)管捕獲”也是包商銀行公司治理失效的重要原因。從原內(nèi)蒙古銀監(jiān)局副局長劉金明、賈奇珍等案件的查處中我們發(fā)現(xiàn)，部分甘于被“圍獵”的地方監(jiān)管高官不僅收受賄賂，還插手包商銀行內(nèi)部人事任命和工程承攬等事務；有些關系人通過自己控制的公司從包商銀行騙取巨額貸款，通過自辦的律師事務所從包商銀行獲取高額律師服務費。在如此混亂的經(jīng)營環(huán)境下，包商銀行的風險管理體系和內(nèi)控機制完全成了擺設。比如，包商銀行業(yè)務部門大量通過虛列開支以及虛開發(fā)票列支所謂的咨詢費、招待費、會議費、評估費等套取包商銀行資金。“費用薪酬化”幾乎成了包商銀行的潛規(guī)則。
因此，周學東直言，“包商銀行不是一天被搞垮的，也不是被一個人搞垮的。包商銀行的經(jīng)營失敗，除了公司治理失敗外，不良的企業(yè)文化也是一個重要原因”。
筑牢制度籬笆
為此，周學東建議，從關鍵點入手，探索建立規(guī)范有效的中小銀行公司治理機制。
周學東認為，從包商銀行經(jīng)營失敗和付出的代價看，商業(yè)銀行特別是具有一定系統(tǒng)重要性銀行的風險具有很強的外溢性，一個有效的公司治理，首先要對公眾負責，對存款人負責，對銀行安全穩(wěn)定負責，其次才談得上對股東負責，對投資人負責。這一點萬萬不可顛倒。
從完善公司治理的角度看，構建形式上的股東大會、董事會、監(jiān)事會最容易做到，但從公司治理有效性的角度看，必須實質(zhì)重于形式。周學東表示在金融企業(yè)公司治理中，以下三點最為關鍵。
一是充分發(fā)揮黨組織的領導作用，選好黨委書記和董事長這兩個“一把手”。
包商銀行之所以出現(xiàn)重大信用風險，一個重要原因是黨委已經(jīng)起不到任何作用，黨委書記放棄職守，“主動投降”�；仡^看來，完善的公司治理結構，必須要把加強黨的領導即“黨委書記的領導”和完善公司治理即“董事長的領導”統(tǒng)一起來，處理好黨組織和其他治理主體的關系，讓黨的領導真正通過“黨委書記的領導”和“董事長的領導”發(fā)揮核心作用。黨的領導與公司治理并不矛盾：黨委的目標之一也是確保銀行首先要守法經(jīng)營、合規(guī)經(jīng)營，提高銀行資產(chǎn)質(zhì)量和市場競爭能力，把銀行辦好，這與公司治理的目標是完全一致的；并且黨的領導還體現(xiàn)為，各級黨組織要求黨員要比一般員工更奉公守法�？梢哉f，黨委對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層中黨員干部的要求，沒有一項是損害銀行正當利益的。黨委同時還需要關注和解決銀行過度追求短期利潤、集團利益而忽視長遠發(fā)展等問題。換言之，消除負外部性，維護金融穩(wěn)定，平衡好企業(yè)利益和社會利益、公眾利益的關系，也是黨委的重要職責。
二是建立有效制衡的股權結構，實現(xiàn)股權結構的合理化和多元化，提高公司治理實效。
好的股權結構是形成商業(yè)銀行好的公司治理的基礎。股權結構過于集中或過度分散，都不利于形成科學的治理結構。股東內(nèi)部制衡的失靈是包商銀行走向失敗的重要原因。中小銀行可結合區(qū)域特點與自身實際，積極探索優(yōu)化股權結構的最佳選擇，克服股權過于集中或過于分散的股權結構。要通過實現(xiàn)股權的多元化，充分發(fā)揮股東大會的民主決策作用，從根本上起到制衡作用，提高公司治理效果。
三是強化外部監(jiān)管，完善信息披露機制，培育健全的商業(yè)銀行公司治理文化，提高公司透明度
外部監(jiān)督主要體現(xiàn)在兩個方面。一是審慎監(jiān)管。特別是，外部監(jiān)管機構對股東要實施穿透式管理，重點解決隱形股東、股份代持問題，及早發(fā)現(xiàn)“一股獨大”或“內(nèi)部人控制”的隱患，遏制高級管理層、民營股東掏空銀行等違法違規(guī)行為。包商銀行是典型的大股東“一股獨大”，重組前的錦州銀行、恒豐銀行則是典型的“內(nèi)部人控制”。二是外部信息披露。會計信息失真的問題必須通過外部審計、信息披露、外部監(jiān)管解決。未來可以探索由監(jiān)管部門直接聘請會計、審計、律師等社會中介機構，向被監(jiān)管的商業(yè)銀行派出，進行外部審計、檢查，由監(jiān)管部門付費，中介機構對監(jiān)管部門負責，從而解決中介機構被商業(yè)銀行變相收買、串通會計數(shù)據(jù)造假等問題。
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