劉曉春：中小銀行如何突破數(shù)字化轉(zhuǎn)型困局？

中新經(jīng)緯6月1日電 題：中小銀行如何突破數(shù)字化轉(zhuǎn)型困局？

作者 劉曉春 上海交通大學(xué)中國金融研究院副院長

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型十分必要，當(dāng)前應(yīng)研究的是如何轉(zhuǎn)型。尋找轉(zhuǎn)型路徑更多的是找尋目前存在的不足。中小銀行大多業(yè)務(wù)仍是手工操作、缺乏數(shù)據(jù)治理能力、技術(shù)架構(gòu)陳舊且不完整、沒有業(yè)務(wù)場景、缺少既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的人才等。中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中存在哪些問題？如何解決中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的難點、痛點問題？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型問題突出

首先是對數(shù)字化轉(zhuǎn)型定位模糊。沒有數(shù)字化，銀行在未來競爭中不能生存，但數(shù)字化并不能解決銀行未來的生存問題。受前些年一些宣傳的誤導(dǎo)，一些銀行盲目迷信科技能力，忽視銀行自身業(yè)務(wù)特點，希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來解決發(fā)展中的問題，但其忽視了“人”在專業(yè)業(yè)務(wù)中的專業(yè)作用。結(jié)果變成了為數(shù)字化而數(shù)字化，好高騖遠(yuǎn)、盲目建設(shè)龐大的技術(shù)架構(gòu)和技術(shù)團(tuán)隊，不但沒有改善銀行經(jīng)營，反而造成大量投資浪費和業(yè)務(wù)流失。此外，也有一些銀行還是不明白數(shù)字化到底要做什么、怎么做。

其次，數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入沒有規(guī)模效益。就總量而言，由于資本金約束，中小銀行的資產(chǎn)負(fù)債總量有限，盈利的絕對額有限。但數(shù)字化最基本的投入，包括硬件、軟件、開發(fā)團(tuán)隊和運(yùn)維成本是一定的。小銀行本來運(yùn)行成本就高，再加上數(shù)字化技術(shù)投入，成本更加難以負(fù)擔(dān)。市場競爭乏力，無法顯示“小”的優(yōu)勢。就單個產(chǎn)品而言，由于中小銀行大多數(shù)有地域限制，網(wǎng)點有限、客戶群有限，因而單個產(chǎn)品的應(yīng)用量也是有限的。在手工條件下推出一個新業(yè)務(wù)品種，只有制定制度、辦法的成本，最多做適量培訓(xùn)，沒有業(yè)務(wù)就沒有成本開支、有一筆業(yè)務(wù)就是一筆業(yè)務(wù)的成本開支；但在數(shù)字技術(shù)條件下推出一個業(yè)務(wù)新品種，除了制定制度、辦法和培訓(xùn)成本，還需要一整套依據(jù)制度、辦法的科技開發(fā)成本和系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)成本，不管業(yè)務(wù)上線后有多少業(yè)務(wù)量，這些成本是固定的。許多銀行確實是希望能大量引進(jìn)科技人才，但實在苦于沒有負(fù)擔(dān)能力。

第三，沒有能力跟上數(shù)字技術(shù)迭代更新的節(jié)奏。更新迭代快速，是數(shù)字技術(shù)的一個明顯特點。不及時跟進(jìn)，現(xiàn)有系統(tǒng)很快就會落后，跟不上市場創(chuàng)新步伐。但要跟上這樣的節(jié)奏，中小銀行同樣面臨投入產(chǎn)出比的效益問題。技術(shù)更新迭代快速也造成了中小銀行人才投入和培養(yǎng)的困境。這意味著原有科技人員所掌握的技術(shù)已經(jīng)落后了。這時會出現(xiàn)幾種情況：一種是現(xiàn)有技術(shù)人員自我學(xué)習(xí)、自我更新，跟上新技術(shù)的需求；一種是現(xiàn)有技術(shù)人員為了保持自己的權(quán)威性，阻止銀行的技術(shù)更新。正因為中小銀行面對技術(shù)更新迭代快速的困難，造成了不少中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，進(jìn)退失據(jù)、被動應(yīng)付的局面。

第四，沒有實力和能力建設(shè)有規(guī)模效益的應(yīng)用場景，在進(jìn)入一些大型應(yīng)用場景時往往沒有話語權(quán)。

第五，混淆不同性質(zhì)的外包，失去“五個自主”。由于規(guī)模效益困境，一些中小銀行錯把助貸、聯(lián)合貸當(dāng)作了技術(shù)外包和數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，一些銀行組建的數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門實際上就是在做這類業(yè)務(wù)。個別銀行因為大量發(fā)展這類業(yè)務(wù)獲得了短期業(yè)績且形成了一定程度的路徑依賴，但卻失去了“客戶自主、業(yè)務(wù)自主、技術(shù)自主、數(shù)據(jù)自主、風(fēng)控自主”，辛苦營銷獲得的負(fù)債資源卻成為別人的嫁衣裳。

第三方科技公司或?qū)⑻峁┺D(zhuǎn)型支持

中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中有上述困境，就出現(xiàn)了由第三方公司提供服務(wù)的需求。目前主要有三類第三方服務(wù)公司：

第一類，傳統(tǒng)IT公司。這些公司與銀行有長期合作，理解銀行業(yè)務(wù)和管理。但現(xiàn)在看這些IT公司基本上還是局限在傳統(tǒng)IT服務(wù)為主，同時本身業(yè)務(wù)規(guī)模有限、新研發(fā)投入也有限，跟不上目前新興數(shù)字技術(shù)發(fā)展的需要，所以服務(wù)能力跟不上技術(shù)迭代節(jié)奏。

第二類，大型銀行的科技子公司。大型銀行科技子公司的優(yōu)勢是懂銀行業(yè)務(wù)和銀行管理，也理解監(jiān)管要求；但也有劣勢，他們整個技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計都是按照大行自身需求來考慮的，并不符合小銀行的實際。這些公司簡單地認(rèn)為小銀行只是規(guī)模小一點，其它都一樣。其實有時候不太一樣，這是小銀行反映的比較大的問題。大銀行科技子公司對大行業(yè)務(wù)是清楚的，但是對小行的特殊要求滿足不了；而且這些公司是從銀行內(nèi)部部門轉(zhuǎn)化而來，還帶有大行內(nèi)部部門的習(xí)氣，缺乏市場服務(wù)意識和競爭能力；此外，中小銀行擔(dān)心同業(yè)存在競爭。同業(yè)競爭問題尤其反映在一些大的股份制銀行和城商行希望為小銀行提供技術(shù)和業(yè)務(wù)服務(wù)方面。

第三類，新興科技公司。它們非常希望能夠為銀行提供科技賦能，這些公司的優(yōu)勢是規(guī)模大、實力強(qiáng)、創(chuàng)新快。小銀行反應(yīng)這類公司存在的問題是：它們不了解銀行業(yè)務(wù)或者銀行的真正痛點在哪里，所以提供的產(chǎn)品并不符合銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要。并不是有技術(shù)、有云計算、有大數(shù)據(jù)分析能力、有模型，銀行就可以數(shù)字化轉(zhuǎn)型，所以它沒有真正摸到銀行的痛點；且這些公司對于前些年無照經(jīng)營金融業(yè)務(wù)有路徑依賴，以為為銀行科技賦能，就是為銀行引流、代銀行做業(yè)務(wù)，而不是為銀行提升數(shù)字技術(shù)能力；中小銀行擔(dān)心業(yè)務(wù)競爭和客戶競爭的利益沖突，同時銀行也存在對這些公司在數(shù)據(jù)保護(hù)安全方面的擔(dān)憂，這也是這類公司目前遇到的一個困境。

因此，中小銀行反映目前真正適合中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的科技產(chǎn)品和服務(wù)不多，同時它們都不能解決中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的規(guī)模效益痛點。此外，農(nóng)商行系列的省聯(lián)社本來應(yīng)該是解決農(nóng)商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中規(guī)模效益困境的最佳平臺，但省聯(lián)社在這方面似乎并沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，甚至個別地方還成了農(nóng)商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的障礙。

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型建議

第一，在明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略基礎(chǔ)上制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略。中小銀行是一個龐大而復(fù)雜的群體，各自所處區(qū)域、經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展歷程等各不相同，在同質(zhì)化下依然有各自的業(yè)務(wù)特點、客戶特點和管理文化特點，只有圍繞自身業(yè)務(wù)特點和客戶特點的數(shù)字化轉(zhuǎn)型才是最有效的。一味的搞花架子式的技術(shù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)往往是無的放矢，造成極大浪費。再加上技術(shù)的快速更新迭代，則浪費更大。一些銀行脫離了自身客戶需求和區(qū)域經(jīng)濟(jì)需求，背離銀行自身業(yè)務(wù)規(guī)律、模仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建場景，希望搞流量獲客。結(jié)果既沒有有效獲客，更沒有服務(wù)好自己的客戶和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，甚至造成存量客戶的部分流失。

第二，在深刻認(rèn)識銀行業(yè)務(wù)特點和技術(shù)長處與局限的基礎(chǔ)上制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略。銀行業(yè)務(wù)與其他行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有很大不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功經(jīng)驗并不能照搬到銀行業(yè)務(wù)中。銀行業(yè)務(wù)有以下特點：是建立在高度信譽(yù)基礎(chǔ)上的；是一個服務(wù)過程，不是一手交貨一手交錢的交割買賣；客戶辦理銀行業(yè)務(wù)有很強(qiáng)目的性。因此，只有深刻認(rèn)識銀行業(yè)務(wù)的特點和規(guī)律，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才能取得明顯創(chuàng)新效果，否則只會是無用功。

第三，明確不同的外包性質(zhì)，制定有針對性的管理制度，確�！翱蛻糇灾鳌�業(yè)務(wù)自主、技術(shù)自主、數(shù)據(jù)自主、風(fēng)控自主”。

第四，頂層設(shè)計，循序漸進(jìn)，重點突破。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要頂層設(shè)計，避免重復(fù)建設(shè)和零敲碎打，但也沒必要盲目追求一步到位，需要在頂層設(shè)計基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)，有重點地突破。同時，考慮到數(shù)字技術(shù)更新迭代快速的特點，更沒必要一步到位，避免不必要的無效投入，盡可能降低數(shù)字化轉(zhuǎn)型成本。

第五，在合作中突破規(guī)模效益瓶頸。數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須具備基本技術(shù)框架，在技術(shù)成本沒有明顯降低前，單個中小銀行確實很難承擔(dān)完備技術(shù)框架的建設(shè)能力和更新迭代能力。所以在頂層設(shè)計下，需要通過合作方式謀求突破。

第六，努力提升業(yè)務(wù)能力和員工業(yè)務(wù)水平，打?qū)崝?shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。無論是創(chuàng)新、研發(fā)、營銷還是風(fēng)險管理，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中首先需要的是銀行和員工整體的業(yè)務(wù)能力，否則數(shù)字化只會是空中樓閣。(中新經(jīng)緯APP)

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