渤海銀行 林靜 張。褐行∩虡I(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型之路

2022-06-17 15:23:05 銀行家雜志 微信號 

  金融科技的蓬勃發(fā)展和客戶行為的深刻變遷驅(qū)動銀行網(wǎng)點功能和服務(wù)正經(jīng)歷著巨大變革。尤其是伴隨Z世代的崛起,數(shù)字原住民們習(xí)慣了在移動客戶端處理金融事務(wù),對金融服務(wù)的隱形無感、實時泛在需求推動其以開放銀行模式嵌入數(shù)字化生活場景。作為全社會數(shù)字化變革重要組成部分的銀行轉(zhuǎn)型,加速了服務(wù)渠道的大調(diào)整,也深化了傳統(tǒng)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。近幾年,新冠肺炎疫情的沖擊又進一步加速客戶和各類服務(wù)向數(shù)字化渠道遷移,智能化、“無接觸服務(wù)”興起,銀行業(yè)的場外交易率持續(xù)上升。2016~2021年六年間,銀行業(yè)平均離柜率分別為84%、87.58%、88.67%、89.77%、90.88%和90.29%。其中,2021年銀行業(yè)金融機構(gòu)離柜交易筆數(shù)達2219.12億筆,離柜交易總額達2572.82萬億元,同比增長11.46%。

  從行業(yè)整體看,商業(yè)銀行服務(wù)渠道布局基本上是因客所需、為客而建,發(fā)展重點則由線下轉(zhuǎn)為線上、傳統(tǒng)物理轉(zhuǎn)為數(shù)字化渠道,但不同類型銀行以及銀行在面向不同客群和業(yè)務(wù)類型時,其服務(wù)渠道布局又有所不同。那么,不同細分客群的行為價值取向以及對服務(wù)渠道的需求各有什么特點,中小商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面是否有新的趨勢和實踐,是值得深入研究和探討的課題。

  網(wǎng)點的歷史演進與轉(zhuǎn)型方向

  服務(wù)渠道的演進趨勢

  社會和人的演進總是走向自由而全面的發(fā)展,銀行服務(wù)也一樣,原有技術(shù)條件下的解決方案面臨的時間、空間約束,伴隨著技術(shù)進步逐步走向?qū)θ说慕夥,服?wù)的實時泛在與智能也就成了必然。當(dāng)我們回顧銀行渠道演進時,可以清晰地看見這條脈絡(luò),從最早在威尼斯誕生的為來往的商賈提供現(xiàn)金存放和貨幣兌換業(yè)務(wù)的長條凳(意大利語“banca”)開始,網(wǎng)點一直是銀行重要的營銷機構(gòu)和服務(wù)窗口,此后逐步誕生了自動柜員機(ATM)、自助銀行等自助服務(wù)機具和場所,電子銀行的興起又推動了銀行產(chǎn)品服務(wù)和實體渠道分離,移動互聯(lián)網(wǎng)的誕生讓銀行大量服務(wù)隨時可以獲取,目前大約95%的服務(wù)可在移動端辦理,各大銀行也將移動線上化替代率作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要指標(biāo)。

  從金融服務(wù)競爭的演進格局看,隨著信息獲取渠道的多樣化,網(wǎng)點在銀行渠道服務(wù)體系中的角色趨于弱化。2013年,美國銀行家布萊特·金(Brett King)在《銀行3.0》中指出,銀行不再是一個地方,而是一種行為;2018年,他在《銀行4.0》中更悲觀地論斷,銀行服務(wù)無處不在,但就是不在銀行網(wǎng)點。

  對于我國而言,在經(jīng)歷20世紀80年代網(wǎng)點快速增長以及90年代網(wǎng)點整合集約運營后,2000年左右,四家大型商業(yè)銀行對網(wǎng)點進行了大規(guī)模撤并,網(wǎng)點數(shù)量明顯減少,直到2010年之后才逐步回暖。

  大銀行網(wǎng)點持續(xù)收縮與中小銀行的漸進擴張

  伴隨線上渠道的重點布局,大銀行的物理網(wǎng)點收縮比較明顯。截至2021年末,六家國有大型銀行中,除交通銀行尚未披露網(wǎng)點數(shù)據(jù)之外,其余五家國有銀行披露的網(wǎng)點數(shù)量比2020年末合計減少566個,而這已經(jīng)是連續(xù)第六年網(wǎng)點減少。

  與國有大行不同,股份制銀行的網(wǎng)點數(shù)量有所增加。數(shù)據(jù)顯示,截至2021年末,興業(yè)銀行(601166)、平安銀行(000001)、中信銀行(601998)、光大銀行(601818)和民生銀行(600016)的網(wǎng)點數(shù)量分別為2020家、1177家、1415家、1304家和1193家(不含社區(qū)支行),分別較2020年同期增加了17家、74家、10家、8家和15家。而城商行和農(nóng)商行亦是如此,2018~2020年,城商行網(wǎng)點從17600個增加至18609個,農(nóng)商行網(wǎng)點增速更快。究其原因,對于網(wǎng)點數(shù)量較少、業(yè)務(wù)范圍比較局限的中小銀行來說,網(wǎng)點對于銀行業(yè)務(wù)和客戶拓展仍然發(fā)揮著重要的帶動作用。更關(guān)鍵的是,按照監(jiān)管要求,相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)辦理或服務(wù)交付仍然需要通過線下網(wǎng)點或網(wǎng)點營銷員上門開展,如一類賬戶開立、理財產(chǎn)品首次風(fēng)評和復(fù)雜產(chǎn)品銷售等。

  數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢下中小銀行網(wǎng)點的重新定位

  除了業(yè)務(wù)資質(zhì)和全服務(wù)鏈條驗證和交付的需要外,筆者認為,中小商業(yè)銀行網(wǎng)點布局和轉(zhuǎn)型策略主要取決于以下幾點。

  服務(wù)目標(biāo)客群的差異化需求。網(wǎng)點因客而興,為客而建,Z世代的數(shù)字原住民和老年客群的金融服務(wù)需求以及對渠道的偏好是不一樣的,物理網(wǎng)點對于不善于用新興技術(shù)的老年人,或是其他一些不擅長、不愿意在線上辦理業(yè)務(wù)的顧客依然有強烈的需求。針對其他細分客群的服務(wù)也可以通過主題網(wǎng)點、特色活動提供差異化的金融服務(wù)、運營方案甚至裝修設(shè)計,把網(wǎng)點內(nèi)嵌到目標(biāo)客戶的日;顒又。

  金融科技重塑網(wǎng)點運營和服務(wù)模式。人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)展,重塑了新的服務(wù)模式和運營方式,要基于客戶在網(wǎng)點辦理各項業(yè)務(wù)的客戶旅程結(jié)合最新金融科技進行改造,包括但不限于通過智能設(shè)備的投入、業(yè)務(wù)場景的交叉以及多渠道協(xié)同等方式,為網(wǎng)點功能形態(tài)的重塑提供支撐。

  線上渠道與線下網(wǎng)點協(xié)同交互實現(xiàn)優(yōu)勢互補。針對不同客戶行為偏好和不同產(chǎn)品辦理鏈條和交付要求,基于客戶業(yè)務(wù)辦理旅程,為客戶提供更多的選擇,可達到一點接入、多渠道智能協(xié)同服務(wù)客戶的效果。線上可實現(xiàn)多場景靈活接入,金融服務(wù)實時泛在有助于提升客戶體驗,線上數(shù)據(jù)接入便于實現(xiàn)智能營銷、風(fēng)控以及數(shù)字化運營;而線下網(wǎng)點因其安全性以及復(fù)雜業(yè)務(wù)操作的可靠性,仍然是銀行觸達客戶、交付服務(wù)的重要渠道,權(quán)益兌換的即時獲取、復(fù)雜產(chǎn)品的辦理資質(zhì)和交付要求(比如購買理財需要做風(fēng)險評估、財務(wù)診斷,購買保險需要當(dāng)面確認簽字等)可以維系存量客戶,增強客戶黏性。

  另外,商業(yè)銀行是信用的中介,網(wǎng)點建設(shè)一定程度上也是商業(yè)銀行自身資產(chǎn)和信用實力的體現(xiàn),網(wǎng)點的數(shù)量和位置一定程度上決定了給客戶帶來的可信度。商業(yè)銀行可以此為據(jù)點,擴大線下營銷和地推團隊規(guī)模,針對線上數(shù)據(jù)不太能覆蓋或不足以作判斷的環(huán)節(jié)做好服務(wù)鏈條的人工輔助工作。

  中小銀行網(wǎng)點的數(shù)量和結(jié)構(gòu)化布局

  眾所周知,網(wǎng)點是銀行成本最為昂貴、管理比較困難、風(fēng)險相對集中的服務(wù)渠道。如果分布科學(xué)合理,功能充分發(fā)揮,服務(wù)能夠滿足客戶需求,那么網(wǎng)點就是良好的營銷服務(wù)平臺、交易平臺以及產(chǎn)品體驗展示和發(fā)布平臺;反之,網(wǎng)點就會成為銀行巨大的包袱和負擔(dān)。

  一方面,物理網(wǎng)點的設(shè)立和退出取決于該行業(yè)務(wù)觸達的區(qū)域范圍,按照監(jiān)管對于網(wǎng)點設(shè)立和業(yè)務(wù)辦理的牌照資質(zhì)要求(如全國性股份行和城商行在地域上的限制、該區(qū)域銀行是否飽和、銀行自身經(jīng)營狀況等),在達到監(jiān)管要求的前提下,網(wǎng)點設(shè)立的數(shù)量下限為該行認為全國有多少區(qū)域值得投入最小規(guī)模的網(wǎng)點就設(shè)立多少網(wǎng)點;設(shè)立的數(shù)量上限為該行可以一直設(shè)立網(wǎng)點,直至新設(shè)網(wǎng)點邊際收益逼近其邊際成本。

  另一方面,物理網(wǎng)點的設(shè)立和退出還取決于新設(shè)物理網(wǎng)點和線上渠道的投入產(chǎn)出分析比較,兩種渠道有一定的替代關(guān)系,如果線上獲客和客戶經(jīng)營在該地區(qū)客戶身上分攤的成本和收益,其戶均投入產(chǎn)出比高于線下網(wǎng)點戶均投入產(chǎn)出比,就值得建設(shè)線上渠道,反之則應(yīng)強化物理網(wǎng)點建設(shè)。但是在實際操作中,投入產(chǎn)出還取決于其他因素,如網(wǎng)點的區(qū)域布局及不同目標(biāo)客群的營銷觸達和運營模式等。

  中小銀行網(wǎng)點的

  差異化運營模式和未來方向

  目前的探索實踐

  綜合網(wǎng)點和輕型網(wǎng)點建設(shè)差異化定位。綜合網(wǎng)點一般一個區(qū)域設(shè)立一家,類似于零售的旗艦店,其他以輕型網(wǎng)點的方式布局,類似于便利店。旗艦店定位為綜合銷售服務(wù)和體驗中心,發(fā)揮其資產(chǎn)配置優(yōu)勢,為客戶提供綜合性高端定制化服務(wù);輕型網(wǎng)點設(shè)置在商場、地鐵站等人流集中區(qū)域,配置簡單的智能化設(shè)備,突出便利快捷特點。例如,富國銀行于2013年提出“迷你網(wǎng)點”的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型理念,其運營成本僅為傳統(tǒng)網(wǎng)點的50%~60%,在設(shè)計理念上,實現(xiàn)技術(shù)、個性化服務(wù)和物理空間的有機統(tǒng)一;日本理索納銀行還推出移動式門店,搭載在一輛改造過的廂式卡車上,車內(nèi)配備自助柜員機(ATM)和個人業(yè)務(wù)咨詢臺,有兩名銀行工作人員提供服務(wù),服務(wù)內(nèi)容與傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點幾乎相同。

  借鑒零售商店模式打造銀行門店。美國安快銀行借鑒零售商理念,將產(chǎn)品陳列于門店內(nèi),通過陳列產(chǎn)品來提升金融產(chǎn)品的可獲得性及吸引力,以可觸式銷售使金融服務(wù)成為實實在在的產(chǎn)品,供顧客體驗、充分挑選;新加坡華僑銀行則在各大校園開設(shè)“蘋果體驗店模式”網(wǎng)點,為年輕客戶群體打造概念化金融門店。

  細分客群和場景,開展一體化產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計與運營。早在2013年招行就和韓國最大的咖啡品牌商之一咖啡陪你(Caffebene)打造咖啡網(wǎng)點;建行杭州分行聯(lián)手新華書店打造“書香驛站”網(wǎng)點;平安銀行攜手嗶哩嗶哩電競聯(lián)合推出首家電競主題網(wǎng)點等。這種場景化的生活、IP和金融需求結(jié)合,被賦予更多與生活服務(wù)有關(guān)的空間,成為更多元的服務(wù)體驗中心。還有銀行專門針對特定客群開展整體方案設(shè)計,如上海農(nóng)商銀行打造養(yǎng)老特色主題網(wǎng)點,以老年客群的需求為出發(fā)點,開展一體化軟硬件設(shè)計。

  線上線下有機協(xié)同。據(jù)麥肯錫調(diào)查發(fā)現(xiàn),客戶與銀行的互動渠道越多元,對銀行的價值就越大。比如,用四個以上類型渠道與銀行互動的客戶,其客均收入是僅使用單一渠道與銀行互動客戶的兩倍多。渤海銀行通過線下渠道和線上渠道協(xié)同,構(gòu)建獲客和客戶價值持續(xù)提升的回力閉環(huán),高效承接線上生態(tài)導(dǎo)流的客戶并做好激活與價值提升,通過端到端流程改造重塑客戶體驗;光大銀行打造“物理網(wǎng)點+手機銀行+遠程銀行”的“鐵三角”模式,推動物理網(wǎng)點與各類渠道、場景、平臺的協(xié)同與融合,包括利用線上大數(shù)據(jù)選址優(yōu)化網(wǎng)點布局、結(jié)合客戶LBS位置實現(xiàn)導(dǎo)流線下、線上平臺提升線下網(wǎng)點能效等。

  以金融科技推動網(wǎng)點數(shù)字化經(jīng)營。幾乎所有中小商業(yè)銀行都在加速推進科技驅(qū)動網(wǎng)點數(shù)字化和智能化改造,比如很多銀行網(wǎng)點部署應(yīng)用智慧營銷系統(tǒng),提供AI迎賓機器人,通過智能攝像頭精準(zhǔn)識別銀行VIP客戶,同時基于云上的平臺大數(shù)據(jù)分析,實現(xiàn)個性化推薦和精準(zhǔn)營銷。民生銀行“智慧銀行體驗店”應(yīng)用八類新興主流技術(shù),通過虛擬云管家、智能機器人、互動體驗游戲為客戶提供趣味性、創(chuàng)意性、引導(dǎo)性的智能迎賓模式,融合金融和非金融場景,為客戶提供智能金融服務(wù)解決方案。

  未來網(wǎng)點定位與運營設(shè)計

  物理網(wǎng)點突出客戶價值:安全、社交、即時。線上渠道和線下渠道的差異化定位和運營應(yīng)突出物理網(wǎng)點所無可比擬的優(yōu)勢:資金和復(fù)雜交易安全、可以成為社區(qū)社交中心、服務(wù)的即時觸達以及適合面對面的溫情傳遞等。通過與客戶面對面的溝通,深入挖掘客戶需求,為客戶提供個性化、定制化的金融服務(wù),結(jié)合線下社群運營,開展更多交互活動,可提升客戶對商業(yè)銀行的信任度和依賴感,增加客戶黏性,推動更多價值創(chuàng)造。

  做好最先一公里與最后一公里:從引流客戶到服務(wù)交付。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型首先要解決客戶不來網(wǎng)點的困境,從最先一公里做好細分客群和業(yè)務(wù)以及復(fù)雜業(yè)務(wù)的部分環(huán)節(jié)的引流,按照互聯(lián)網(wǎng)3A3R運營,基于客戶旅程打造線上線下融合OMO模式的設(shè)計,通過線上線下數(shù)據(jù)互通破除流程斷點,實現(xiàn)多渠道無感體驗。在服務(wù)交付環(huán)節(jié),可以通過場景互通、產(chǎn)品組合和權(quán)益運營實現(xiàn)交叉營銷,實現(xiàn)客戶價值最大化。

  場景化和智能化:以科技手段內(nèi)嵌客戶旅程。從某種意義上講,金融是衍生需求,金融服務(wù)要內(nèi)嵌到客戶生產(chǎn)生活場景,網(wǎng)點的智能化轉(zhuǎn)型也要圍繞場景服務(wù)開展。同時,智慧網(wǎng)點將銀行的功能放大,對其賦予場景職能,演進成為社交中心和體驗中心,提供泛金融服務(wù)。所有服務(wù)場景的設(shè)計要基于客戶的全旅程體驗,通過實體銀行網(wǎng)點與非金融服務(wù)的融合構(gòu)建,將傳統(tǒng)金融服務(wù)融入到生態(tài)場景中制造分銷,使銀行網(wǎng)點兼具傳統(tǒng)的功能屬性和本地化生態(tài)圈的重要陣地。

  交互回歸人性:品牌傳遞與人文關(guān)懷。發(fā)揮物理網(wǎng)點的獨特功能,實現(xiàn)從“交易型”向“服務(wù)型”的轉(zhuǎn)變。數(shù)字化服務(wù)設(shè)計最終要體現(xiàn)人本主義,更應(yīng)結(jié)合個性化互動打造更具人文關(guān)懷的溫情服務(wù)。網(wǎng)點應(yīng)充分運用技術(shù)手段,融入交互體驗、社區(qū)理念、社交元素和人文關(guān)懷,實現(xiàn)“更懂客戶”服務(wù)體驗,為客戶帶來多元化的金融服務(wù)和情感交互的創(chuàng)新體驗,進而把金融服務(wù)深度融合到人們的生活場景之中。未來,銀行應(yīng)該更多地內(nèi)嵌到社區(qū)生活場景,與便民服務(wù)點、便利店、社區(qū)中心融合,突破銀行作為單一金融服務(wù)者的角色,并通過定制化的社區(qū)沙龍活動賦予網(wǎng)點全新層次的互動社交體驗,通過以社區(qū)為單位的高質(zhì)量內(nèi)容運營,以及圍繞社交場景打造的裂變模式,轉(zhuǎn)型成為與居民情感連接的場景空間。同時,網(wǎng)點轉(zhuǎn)型更重要的是人的轉(zhuǎn)型,未來對于網(wǎng)點人員的能力要求可能從原來更偏重金融營銷轉(zhuǎn)變?yōu)楦粗厍楦卸床炷芰、社群運營能力以及共情交流能力。

  借鑒互聯(lián)網(wǎng)精益創(chuàng)新:用戶設(shè)計、迭代運營和生態(tài)體系。正如前文所述,近年來,銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型開展了各種不同主題的創(chuàng)新,無論是打造生活美學(xué),還是與知名IP開展流量運營,抑或是下沉養(yǎng)老社區(qū),無非是在探索一種細分客群和場景的差異化集成服務(wù)模式,目前還沒有取得明顯成效。在探索過程中,應(yīng)該借鑒互聯(lián)網(wǎng)的用戶設(shè)計和生態(tài)運營理念,打造一整套解決方案,從客群細分、需求洞察、產(chǎn)品和服務(wù)旅程體驗設(shè)計結(jié)合數(shù)字化社群運營等,以MVP分解的精益創(chuàng)新模式分階段推動持續(xù)迭代上線,開展A/Btest、邀請種子用戶內(nèi)測,邊上線邊運營。將物理網(wǎng)點打造成開放式場景平臺,邀請與目標(biāo)客群有關(guān)的生活美學(xué)場景服務(wù)商入駐。比如,在親子主題網(wǎng)點邀請財商教育機構(gòu)入駐,共同創(chuàng)新設(shè)計“財商教育+理財”解決方案,配合育幼權(quán)益,吸引更多用戶和教育機構(gòu)裂變,不斷進化生長成“品質(zhì)教育+金融”生態(tài)圈。

  作者林靜系渤海銀行財富管理與私人銀行部總經(jīng)理,張俊系渤海銀行產(chǎn)品與業(yè)務(wù)創(chuàng)新管理部副總經(jīng)理

  文章刊發(fā)于《銀行家》雜志2022年第6期「特別關(guān)注」欄目

本文首發(fā)于微信公眾號:銀行家雜志。文章內(nèi)容屬作者個人觀點,不代表和訊網(wǎng)立場。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險請自擔(dān)。

(責(zé)任編輯:王治強 HF013)
看全文
寫評論已有條評論跟帖用戶自律公約
提 交還可輸入500

最新評論

查看剩下100條評論

熱門閱讀

    和訊特稿

      推薦閱讀