四年前，資管新規(guī)大幕拉開，銀行、券商、基金、信托、保險各類資管機構回歸同一起跑線，以轉型促發(fā)展。其中值得注意的是，多家資管機構由資產管理轉向財富管理，喊出建設“財富管理銀行”等口號。
財富管理與資產管理究竟是什么關系？財富管理的內涵既包括了資產管理，但又比資產管理更加豐富。資產管理是從資產端的角度出發(fā)，資產管理機構主要負責產品開發(fā)設立、投資管理，以實現(xiàn)投資收益為目標，因此更強調投資能力，可理解為財富管理中的財富增值環(huán)節(jié)，處于財富管理產業(yè)鏈的中游位置。
而財富管理是從客戶的角度出發(fā)，參與者既包括傳統(tǒng)的全能型投行、券商、私人銀行，也包括獨立第三方咨詢機構、家族辦公室等。提供的服務不僅包括金融服務，還包括稅務籌劃、信托、慈善、財產繼承、家庭糾紛仲裁、子女教育、藝術收藏等個性化服務，涵蓋了客戶全生命周期的管理。努力讓客戶的財富保值、增值，優(yōu)化客戶收益體驗，讓客戶的投資收益匹配產品的收益，是財富管理機構的天然使命。
財富管理被很多人認為是私人銀行等機構針對高凈值人群的服務，但是隨著大眾富裕階層的迅速擴大，越來越多的客戶成為機構財富管理業(yè)務的主要客群。
根據(jù)中金公司預測，中國居民金融資產規(guī)模有望從2021年末的229萬億元，提升至2030年的486萬億元。目前在中國從事財富管理業(yè)務的市場主體中，銀行、券商、公募基金、私募基金、信托、保險均是深度參與方。
站在轉型升級的十字路口，對于這些財富管理機構而言，需要做到三點“切換”：突破傳統(tǒng)的銷售思維，切換為客戶服務思維；從以產品為中心，切換為以客戶為中心；從賺取申購贖回等短期收益，切換到以客戶收益體驗為KPI。
輕資本消耗必由之路
近兩年，不少商業(yè)銀行喊出轉型零售銀行，尤其是轉型財富管理銀行的口號�？梢钥吹�，大部分國有大行、股份制銀行，以及領先的城農商行實現(xiàn)了財富管理客戶數(shù)量、資產規(guī)模正增長。
究其原因，主要有三點：
一是資管新規(guī)以來，資管產品多層嵌套、剛兌、權責不明等問題已經從制度上得到根本解決，財富管理行業(yè)得以輕裝上陣、重新出發(fā)；
二是居民財富穩(wěn)定增長，“房住不炒”政策出臺之后，地產投資意愿降低，而理財需求、金融資產投資需求顯著上升；
三是商業(yè)銀行輕資本運營轉型穩(wěn)步推進，財富管理業(yè)務是重要抓手之一。
麥肯錫全球董事合伙人周寧人指出，財富管理是輕資本消耗的業(yè)務，不占用銀行核心資本，這種特征非常符合銀行商業(yè)模式良性轉型的方向。從國際案例來看，由于財富管理業(yè)務對風險資本的消耗非常低，而且基礎客戶的資金管理業(yè)務波動也相對較小，所以大力發(fā)展財富管理可以抵抗經濟周期，這也是資本市場對財富管理業(yè)務估值非常高的原因所在。
在2022年上半年經濟、金融的一系列波動之后，有些銀行的財富管理業(yè)務逆勢增長，成了全行營收利潤增長的“定海神針”。
舉例來說，國有大行中，建行上半年代理業(yè)務手續(xù)費收入129.54億元，較上年同期增加11.12億元，增幅9.39%，主要是代理保險收入增長帶動；托管及其他受托業(yè)務傭金收入112.74億元，較上年同期增加2.94億元，增幅2.68%，主要是加強信托、保險等重點領域業(yè)務拓展，托管規(guī)模穩(wěn)健增長；理財產品業(yè)務收入91.66億元，較上年同期增加0.50億元，增幅0.55%。此外，在私人銀行方面，截至6月末，建行私人銀行客戶金融資產達2.18萬億元，較上年末增長7.74%；私人銀行客戶數(shù)量19.05萬人，較上年末增長7.52%；家族信托顧問業(yè)務資金類管理規(guī)模為777.39億元。
股份制銀行中，華夏銀行(600015)實現(xiàn)財富管理手續(xù)費及傭金收入8.05億元，同比增長11.03%；城商行中，上海銀行(601229)實現(xiàn)財富管理中收7.86億元，同比逆勢增長3.29%。
多家銀行表態(tài)要全面持續(xù)推進大財富管理戰(zhàn)略。比如，招商銀行(600036)副行長汪建中在2022年中期業(yè)績發(fā)布會上表示，截至2022年6月末，招商銀行零售客戶1.78億戶，其中財富產品持倉客戶數(shù)4074.86萬戶�！跋乱徊轿覀儗⒆屧絹碓蕉嗟牧闶劭蛻糇兂韶敻还芾砜蛻簦@其中的關鍵點在于線上的效率要不斷提升。”
在券商行業(yè)中，大財富管理成為市場對券商評價維度之一。券商產品代銷飛速發(fā)展，基金投顧業(yè)務被視為向買方投顧轉型的抓手。比如，一向被視為“高凈值人群聚集地”的中金公司，將財富管理業(yè)務轉移至中金財富證券，完成了組織架構的改革，并全面開啟數(shù)字化轉型。
“非標業(yè)務”標準化但不同質化
如何幫助財富客戶實現(xiàn)最大利益，留住客戶，是很多金融機構正在思考的重要問題。
其中一種業(yè)內討論較多的方案就是，將財富管理的“非標業(yè)務”標準化，并將其精細化。
這里的“非標業(yè)務”指的并不是非標準化資產，而是財富管理業(yè)務的“非標準化”，各家機構提供的服務品種繁多，質量良莠不齊，客戶遇到哪種服務具有偶然性，高度取決于他的客戶經理，以及所在分支機構及其業(yè)務領導的個人業(yè)務能力乃至個人資源。在此種情況下，客戶對于不同機構，甚至是同一家機構的不同分支機構的評價可能會截然不同。非標業(yè)務標準化，就是拉平這一不平衡現(xiàn)狀，讓客戶都能得到需求最大程度的滿足。
舉例來說，一家發(fā)力零售業(yè)務的股份制銀行私人銀行將其服務模式改為“1+1+N”，就是客戶可以直接接觸到分行私人銀行家、總行層面顧問團隊、專家能力網絡三個層面，總分行之間工作臺打通，任務可以實時分發(fā)，作業(yè)可以實時流轉，方案可以實時協(xié)同，旅程設計到誰必須實時跟進，中間不會出現(xiàn)斷點。
但是，業(yè)務流程標準化并不代表服務同質化。
當前，居民財富管理需求正由單一金融產品轉向更為綜合的資產保值增值解決方案和投顧服務，因此很多機構采取數(shù)字化轉型策略應對居民需求的多樣化，“千人千面”已經是該領域的熱門詞匯。
比如，某基金公司推進以投資者畫像和研究為中心的數(shù)字化服務體系建設，并融合新興技術、AI算法，打造大數(shù)據(jù)驅動的智能投顧平臺，借助算法和模型為投資者制定理財方案，滿足投資者在不同人生階段、不同風險收益偏好的需求。
再比如，某頭部券商以客戶需求為中心打造智投系統(tǒng)，為投資者提供涵蓋投資課程、投資輔助決策工具、精選增值資訊的優(yōu)質專業(yè)投顧服務。并基于用戶數(shù)據(jù)，為客戶提供包括場景化智能投前服務、特色化智能投中服務、伴隨式智能投后服務。
綜合金融顯威力
建設大財富平臺，也需要依靠機構的綜合金融實力。
以銀行舉例，同一位客戶其實可以拆解為多個部門的客戶，比如一家企業(yè)，既是對公部門的貸款客戶，企業(yè)閑置資金也購買了銀行理財產品，員工工資委托銀行代發(fā)，員工也可以是銀行儲蓄或者理財客戶，同時也用了這家銀行的房貸或者消費貸，員工和老板都是銀行的信用卡客戶，而公司高管們也需要銀行提供私人銀行服務。那么銀行的零售和對公部門都在為這家企業(yè)服務，能否將這些“千針萬線”串聯(lián)起來，把業(yè)務鏈條中的每一環(huán)都留在同一家銀行，考驗從總行到分支機構的業(yè)務人員的能力，以及內部KPI的制定。如果隊伍建設跟不上業(yè)務擴張的腳步，或者KPI制定不能推動業(yè)務員將銀行多種產品和服務推薦給客戶，更高維度的私人銀行的建設就會變成紙上談兵。
對于很多銀行來說，雖然總部有二三十個部門，但是落實到地方分支機構其實都是同一套班子，很難專注做好“看天吃飯”的客戶財富管理業(yè)務。
有一種方式是給分支機構負責人合理制定KPI。某零售領先的股份行一位人士表示，他們銀行雖然很多分支機構的特色在于對公業(yè)務，但是對于這些對公特色的分支行副行長的KPI考核中，有20%是零售相關指標。
也有一家股份制銀行，打通了私行與投行，打通了銀行賬戶、證券賬戶、信托賬戶、保險賬戶等，打通了零售與非零，也打通了金融與非金。比如，董監(jiān)高細分客群的綜合金融賬戶解決方案中，從員工激勵信托案例來看，其中就打通了個人賬戶、托管賬戶、信托賬戶，再加上對資金的投資配置，相當于又打通了投資賬戶。這相當于是把整個價值生態(tài)鏈串聯(lián)起來，最大程度挖掘客戶潛力，將客戶的絕大多數(shù)業(yè)務需求留在本行。
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