目前，國內(nèi)商業(yè)銀行財富管理轉(zhuǎn)型尚處于相對初級階段，從組織架構(gòu)來看，絕大多數(shù)商業(yè)銀行仍然按照業(yè)務(wù)條線劃分各部室，大多數(shù)機構(gòu)的組織架構(gòu)形態(tài)并未充分體現(xiàn)出其對財富管理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性投入。
商業(yè)銀行財富管理能力的構(gòu)建是一項系統(tǒng)性工程。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的部門豎井式架構(gòu)，導(dǎo)致財富管理鏈條上的前、中、后臺無論是從業(yè)務(wù)職能上還是具體考核上，均有一定程度的割裂，從一定程度上制約著商業(yè)銀行財富管理轉(zhuǎn)型的步伐。
不過近年來，已有頭部商業(yè)銀行率先開展組織架構(gòu)調(diào)整，向著爭奪客戶主辦銀行這一重點目標(biāo)進發(fā)。具體來看，包括招商銀行(600036)、平安銀行(000001)、中信銀行(601998)、興業(yè)銀行(601166)在內(nèi)的多家股份行，調(diào)整了零售條線的組織架構(gòu)。
商業(yè)銀行財富管理痛點何在？
目前，主要的金融機構(gòu)開展財富管理業(yè)務(wù)的商業(yè)模式大致可以歸納為三種：
第一種是產(chǎn)品驅(qū)動模式，通過產(chǎn)品篩選和銷售建立用戶關(guān)系，賺取銷售服務(wù)費，整個活動運營的核心是產(chǎn)品銷售；第二種是流量變現(xiàn)模式，通過支付/資訊等平臺積累的巨大流量推薦金融產(chǎn)品，賺取代銷手續(xù)費，整個活動運營的核心是流量變現(xiàn)效率。
對于商業(yè)銀行而言，其開展財富管理業(yè)務(wù)的商業(yè)模式則是第三種，資金賬戶模式。這種模式通過儲蓄等基本賬戶關(guān)系，首先沉淀活期存款，然后圍繞客戶需求進行其他金融產(chǎn)品的配置，賺取營收和財富中收，整個活動運營的核心是客戶關(guān)系。因此，商業(yè)銀行開展財富管理業(yè)務(wù)的核心能力就是賬戶的活躍度和客戶關(guān)系的深度。
事實上，對于商業(yè)銀行這一綜合類財富管理機構(gòu)，始終需要做好兩個協(xié)同，才能滿足客戶的復(fù)雜需求，從而實現(xiàn)客戶資產(chǎn)的多元變現(xiàn)、形成規(guī)模效應(yīng)從而節(jié)約成本，最終充分釋放財富管理業(yè)務(wù)潛力。
第一是財富管理業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同，主要體現(xiàn)在客戶向上輸送、產(chǎn)品引入、資產(chǎn)配置和研究觀點共享等方面；第二是跨業(yè)務(wù)協(xié)同，即財富管理、資管、投行、商行等業(yè)務(wù)的協(xié)同配合，包括客戶引流、資產(chǎn)組織和產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)以及風(fēng)控、研究等。合理的組織架構(gòu)和體制機制設(shè)計是推動業(yè)務(wù)協(xié)同的關(guān)鍵，尤其是在初期，公司協(xié)同文化尚未形成時，組織架構(gòu)和激勵機制的推動和引導(dǎo)作用更加凸顯。
據(jù)中金公司研報顯示，海外綜合類財富管理機構(gòu)一般采用組織架構(gòu)上的集中與協(xié)同機制的設(shè)計兩種途徑來實現(xiàn)大財富協(xié)同效應(yīng)，目前來看，主要有以下幾種模式：
一是將包含個人信貸在內(nèi)的廣義財富管理業(yè)務(wù)集中于一個部門開展，解決財富業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同問題，同時結(jié)合各自的資源稟賦設(shè)計跨業(yè)務(wù)協(xié)同機制，例如瑞銀、摩根士丹利、高盛等；
二是將大眾與富�？腿旱呢敻还芾砼c商行零售業(yè)務(wù)共同經(jīng)營，商行零售業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)客戶入口，而將連接個人、公司、家族的私行業(yè)務(wù)與資管、投行等對公業(yè)務(wù)共同經(jīng)營，例如摩根大通；
三是將財富管理與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)集中于一個部門開展，例如美國銀行、富國銀行等，該模式的優(yōu)勢在于便利了財富和資管業(yè)務(wù)的協(xié)同。
事實上，目前我國商業(yè)銀行開展財富管理業(yè)務(wù)仍然存在兩個痛點：一是大量基礎(chǔ)客戶無人服務(wù)。過去，商業(yè)銀行開展財富管理業(yè)務(wù)主要通過人對人服務(wù)，但因為人力投入有限、效率不夠高，大量基礎(chǔ)客戶沒有得到充分的服務(wù)；二是“以客戶為中心”的服務(wù)體系尚未完善，線上、線下互不打通、割裂的現(xiàn)象普遍存在。
銀行組織架構(gòu)變革，如何打破豎井？
財富管理的核心價值在于各業(yè)務(wù)條線協(xié)同發(fā)展帶來的綜合價值，因此加強銀行內(nèi)部各業(yè)務(wù)條線的合作有其必要性。近年來，已有包括招商銀行、平安銀行、中信銀行、興業(yè)銀行在內(nèi)的多家股份行，調(diào)整了零售條線的組織架構(gòu)。
招商銀行
招商銀行在業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)上采用大部制，在各個業(yè)務(wù)部門之上又建立了業(yè)務(wù)總部，有利于業(yè)務(wù)的整合，加強總行對各個業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌規(guī)劃。招商銀行財富管理業(yè)務(wù)置于零售金融總部管理下的零售業(yè)務(wù)條線開展，也與其零售客戶積累的資源稟賦、財富管理客戶至少七成依靠客群向上遷移的客戶來源相匹配。
隨著財富管理業(yè)務(wù)的深入發(fā)展，招行的部門設(shè)置也更加趨向整合集中。2021年招商銀行將原一級部門零售金融總部的大部分團隊、原財富管理部合并組建財富平臺部，基本實現(xiàn)了財富管理業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同。招商銀行組建財富平臺部，意在強化該行在財富管理業(yè)務(wù)上的投入，以帶動零售業(yè)務(wù)增長。
2021年年度報告中，招行進一步提出大力打造大財富管理價值循環(huán)鏈，構(gòu)建以“大財富管理的業(yè)務(wù)模式+數(shù)字化的運營模式+開放融合的組織模式”為核心的3.0模式。
圖：招商銀行零售金融總部架構(gòu)圖 圖片來源：招商銀行2021年度報告
中信銀行
中信銀行正在加速向以“財富管理”為牽引的新零售轉(zhuǎn)型，打造大財富管理強核能力。中信銀行將財富管理定位于新零售“體中之核”，并在2021年末完成組織架構(gòu)調(diào)整，新設(shè)財富管理部，負(fù)責(zé)牽頭推動全行財富管理業(yè)務(wù)。
具體來看，中信銀行零售板塊的組織架構(gòu)調(diào)整，是將原零售銀行部的部分職能與數(shù)字金融部合并，成立財富管理部；原零售銀行部調(diào)整為零售金融部。從整體職能來看，是對線上、線下團隊的整合重構(gòu)。
圖：中信銀行零售金融板塊架構(gòu)圖 21世紀(jì)資管研究院制圖
中信銀行“新零售”的定位是以財富管理為牽引，更加突出客戶導(dǎo)向和價值導(dǎo)向，更好地發(fā)揮之前提出的“撐竿跳”的支點作用，深化“三全、五主”的服務(wù)理念，以“四環(huán)、兩翼”為發(fā)展路徑，打造客戶首選的財富管理銀行。
中信銀行管理層曾介紹，“新零售”服務(wù)理念的不同之處在于，更多地關(guān)注客戶導(dǎo)向，更關(guān)注共同富裕下全客群的服務(wù)，更著力于做全功能零售銀行，更強調(diào)整個“新零售”能力體系的系統(tǒng)性升級，更著眼于全產(chǎn)品、全行統(tǒng)一品牌下的能力擴張。
興業(yè)銀行
今年3月，興業(yè)銀行董事長呂家進在該行2021年度業(yè)績說明會上透露，該行將推進組織變革，打造“強大總行、敏捷分行”組織體系，實施科技、零售、企金三大條線改革。
興業(yè)銀行將零售客群重點分為財富管理、消費信貸、經(jīng)營信貸、長尾客群。調(diào)整的具體方案是：設(shè)立零售平臺部，針對大眾客群、長尾客群做遠(yuǎn)程集中運營；設(shè)立零售財富部，針對財富客群強調(diào)資產(chǎn)配置理念，統(tǒng)籌零售、企金、同業(yè)的財富管理；設(shè)立零售信貸部，深化零售信貸業(yè)務(wù)的集約化經(jīng)營，增強消費信貸、經(jīng)營類信貸業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展。
此番調(diào)整過后，興業(yè)銀行的零售板塊由零售平臺部、財富管理部、零售信貸部、私人銀行部、信用卡中心“五部”組成，其中零售平臺部是基礎(chǔ)，其余四個部門是重點業(yè)務(wù)線。
興業(yè)銀行高管在業(yè)績說明會上表示，通過這一次的零售架構(gòu)調(diào)整，興業(yè)銀行試圖改變零售“存貸匯投”四項基本業(yè)務(wù)不夠均衡的格局，促進零售業(yè)務(wù)全面增長，持續(xù)提升零售營收占比，讓零售切實成為發(fā)展的“壓艙石”。同時強調(diào)這一組織架構(gòu)的改革是新一輪變革的一部分，興業(yè)銀行后續(xù)還要從考核評價、薪酬分配機制、業(yè)務(wù)流程重塑、信息系統(tǒng)建設(shè)、人才隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面進行一系列變革，更好地提升財富銀行競爭力。
平安銀行
2021年，平安銀行進行了零售業(yè)務(wù)條線的梳理重組，從組織架構(gòu)上劃分為基礎(chǔ)零售、消費金融、私行財富三大板塊。相對應(yīng)的業(yè)務(wù)邏輯是：平安銀行將零售業(yè)務(wù)分為大眾客群的經(jīng)營；消費及經(jīng)營性貸款的發(fā)放及管理；中高凈值客群的財富管理。具體調(diào)整如下：
將原“私鉆事業(yè)部”和“網(wǎng)金及財富管理事業(yè)部”合并調(diào)整為“私行財富事業(yè)部”，此為私行財富板塊；增設(shè)“基礎(chǔ)零售事業(yè)部”，將原零售網(wǎng)金部、大眾事業(yè)部等納入，承接了智能中臺和科技能力，主責(zé)網(wǎng)絡(luò)銀行、口袋銀行、線下網(wǎng)點的運營和管理，此為基礎(chǔ)零售板塊；增設(shè)普惠金融事業(yè)部，與汽車消費金融中心、零售經(jīng)營及消費貸款事業(yè)部、信用卡中心等共同構(gòu)建為消費金融板塊。經(jīng)過此番調(diào)整后，大零售內(nèi)部各業(yè)務(wù)之間可以以“客戶”為中心進行產(chǎn)品組合的聯(lián)動。
圖：平安銀行大零售板塊架構(gòu)圖 圖片來源：平安銀行2021年度報告
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