畢馬威KPMG：共度時艱，展望未來 ——重大疫情下對普惠金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型的長遠思考

　　2020年春節(jié)，新型冠狀病毒感染肺炎疫情在全國迅速蔓延，各地區(qū)采取居家隔離、延長春節(jié)假期、延遲復(fù)工、封閉管理等防控措施。對此，央行等五部門要求金融機構(gòu)加強線上服務(wù)，引導(dǎo)企業(yè)和居民通過線上方式辦理金融業(yè)務(wù)。重大疫情下，個人及小微企業(yè)等普惠金融的剛需型信貸及金融服務(wù)需求不減，但商業(yè)銀行等金融機構(gòu)如何以可持續(xù)的商業(yè)模式保證業(yè)務(wù)連續(xù)性，并盡可能減小對盈利能力與資產(chǎn)質(zhì)量的不利影響是業(yè)界關(guān)心的主要問題之一。畢馬威將結(jié)合在普惠金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)過程中積累的實踐經(jīng)驗，探討普惠金融線下商業(yè)模式在此次疫情下面臨的挑戰(zhàn)，為金融機構(gòu)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面提出長遠思考與建議，希望能與企業(yè)在危機中攜手共進。

　　一、重大疫情對當(dāng)前普惠金融業(yè)務(wù)模式的影響與挑戰(zhàn)

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　　傳統(tǒng)線下模式在獲客、風(fēng)控、運營三個能力方面，存在產(chǎn)品體系、服務(wù)半徑、運營成本、響應(yīng)能力等方面的局限性，在此次重大疫情下，對金融機構(gòu)本身的業(yè)務(wù)連續(xù)性、盈利能力與恢復(fù)能力的不利影響凸顯。

　　線下普惠業(yè)務(wù)的商業(yè)模式、風(fēng)控模式、運營模式均高度依賴營業(yè)網(wǎng)點的客戶經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理等團隊進行人工處理。一旦團隊與客戶物理接觸受阻，業(yè)務(wù)響應(yīng)和受理將無法及時完成，對存量和新增業(yè)務(wù)的沖擊顯而易見，嚴(yán)重情況下將影響整個機構(gòu)普惠業(yè)務(wù)的延續(xù)性。

　　線下普惠業(yè)務(wù)在物理網(wǎng)點經(jīng)營、團隊管理等方面較線上業(yè)務(wù)來說，投入和開支較大，加之此次疫情防控的非常規(guī)支出，在線下模式收入來源受阻的情況下，成本收入比短期持續(xù)上升，加大了普惠業(yè)務(wù)的財務(wù)管理難度。

　　在疫情持續(xù)期間和結(jié)束之后，普惠金融服務(wù)的需求持續(xù)旺盛，線下商業(yè)模式固有的物理接觸限制以及相對有限的需求響應(yīng)速度、運營效率以及人工負(fù)荷量，無法有效滿足當(dāng)前普惠金融需求快速、多樣化、高頻率的特點，制約了金融機構(gòu)對普惠金融業(yè)務(wù)的支持能力以及自身整體盈利能力的快速恢復(fù)。

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　　在普惠金融業(yè)務(wù)線上化布局、平臺建設(shè)、渠道拓展、產(chǎn)品迭代創(chuàng)新、智能風(fēng)控與運營等方面，各金融機構(gòu)能力建設(shè)水平參差不齊。整體或局部能力突出的金融機構(gòu)在本次疫情期間將進一步積累普惠金融業(yè)務(wù)線上化、數(shù)字化、智能化服務(wù)能力所帶來的競爭紅利和社會正面效應(yīng)，機構(gòu)間相對差距被加速放大。

　　在線上化布局方面，在普惠業(yè)務(wù)激烈的同業(yè)競爭中，獲客效率、產(chǎn)品多樣性、線上化服務(wù)效率與業(yè)務(wù)智能化程度不足等能力短板，在此次重大疫情中均可能成為存量客戶流失的原因。面對物理接觸受限但金融需求旺盛的客戶，擁有線上化、數(shù)字化、智能化全流程運營能力將助力金融機構(gòu)精準(zhǔn)觸達有效客戶、智能匹配金融需求、高效完成客戶業(yè)務(wù)辦理，實現(xiàn)客戶足不出戶即可滿足金融需求。在此次重大疫情的特殊背景之下，將為上述金融機構(gòu)帶來客戶粘性和客戶數(shù)提升的重大發(fā)展機遇。

　　在線上普惠業(yè)務(wù)風(fēng)控能力方面，由于普惠金融業(yè)務(wù)存在較為明顯的客戶資質(zhì)下沉趨勢，尤其在此次重大疫情的特殊背景下，普惠金融客戶自身和企業(yè)經(jīng)營情況變化更為難以捕捉、外部政策調(diào)整也趨于頻繁，更加增添了風(fēng)險控制的難度。由于線上普惠業(yè)務(wù)存在快速、批量化和模式化的固有特征，業(yè)務(wù)上量速度較傳統(tǒng)業(yè)務(wù)無法比擬，培養(yǎng)強大的智能風(fēng)控能力，避免業(yè)務(wù)快速上量帶來的“措手不及”，是線上普惠金融業(yè)務(wù)，乃至普惠金融業(yè)務(wù)整體可持續(xù)發(fā)展的決勝之處。

　　在線上普惠業(yè)務(wù)組織體系和運營機制方面，金融機構(gòu)由于在敏捷開發(fā)的組織架構(gòu)、運營流程、科技能力與人員儲備方面長期存在不足，對線上金融產(chǎn)品快速更新迭代、疫情下個性化產(chǎn)品與服務(wù)需求的響應(yīng)方面形成了較為明顯的制約。目前，僅有部分商業(yè)銀行等金融機構(gòu)憑借自身線上業(yè)務(wù)的長期積累和組織機制優(yōu)勢，在疫情期間快速推出了特色普惠金融服務(wù)和產(chǎn)品，且其他同業(yè)難以快速復(fù)制，實現(xiàn)了局部優(yōu)勢的迅速建立。

　　二、重大疫情引發(fā)普惠金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型的長遠思考

　　我們可以看到，在此次重大疫情的背景下，金融機構(gòu)普惠金融業(yè)務(wù)模式在獲客、產(chǎn)品、風(fēng)控、運營服務(wù)等方面受到不同程度的沖擊，也引發(fā)了對于金融機構(gòu)未來普惠金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型的長遠思考：

　　面對重大突發(fā)情況，金融機構(gòu)需要以什么樣的業(yè)務(wù)模式予以應(yīng)對？

    一個穩(wěn)定、靈活、可持續(xù)發(fā)展的普惠金融業(yè)務(wù)模式。

　　那么，重大突發(fā)情況下可持續(xù)的業(yè)務(wù)模式是什么樣？

　　在重大突發(fā)情況下仍能持續(xù)、快速地識別和響應(yīng)客戶需求，并提供與之適配的產(chǎn)品，滿足商業(yè)交易的基礎(chǔ)，同時通過強大的風(fēng)險識別能力與高效的后臺運營服務(wù)支撐能力為業(yè)務(wù)提供持續(xù)不斷的支持，完成金融服務(wù)，即在獲客、產(chǎn)品、風(fēng)控和運營服務(wù)四大領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全流程線上化、數(shù)字化、智能化的普惠金融服務(wù)。

　　最后，問題的關(guān)鍵在于，如何順利實現(xiàn)普惠金融業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

　　實現(xiàn)普惠金融業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項金融機構(gòu)戰(zhàn)略級的轉(zhuǎn)型。在金融機構(gòu)董事會和高級管理層的重視和傾力支持基礎(chǔ)上，建議金融機構(gòu)可以從以下領(lǐng)域的著手實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的突破：

　　打造多源的商業(yè)和金融服務(wù)生態(tài)以及開放型的業(yè)務(wù)平臺，加大線上化與場景化渠道建設(shè)，擴展多方資源，發(fā)揮多方業(yè)務(wù)屬性、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、客戶資源、數(shù)據(jù)積累、風(fēng)險管理、科技研發(fā)、金融資源等方面差異化優(yōu)勢，構(gòu)建開放、多源的業(yè)務(wù)模式，即使在特殊時期仍能快速聚合資源，識別和響應(yīng)客戶個性化需求，形成特色服務(wù)優(yōu)勢；

　　加速金融科技與普惠金融業(yè)務(wù)模式的整合應(yīng)用，在獲客、產(chǎn)品、風(fēng)控和運營四大領(lǐng)域加快金融科技能力建設(shè)和應(yīng)用，在重點產(chǎn)品和服務(wù)方面實現(xiàn)全流程線上化、數(shù)字化、智能化，保障金融機構(gòu)在重大突發(fā)情況下的全天候、可持續(xù)服務(wù)能力；

　　構(gòu)建線上化、數(shù)字化、智能化、開放型的系統(tǒng)平臺架構(gòu)，打造“業(yè)務(wù)+科技+風(fēng)控”的敏捷組織體系與標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的運營管理流程，實現(xiàn)強大的中后臺服務(wù)支撐能力，為重大突發(fā)情況下金融機構(gòu)靈活擴展服務(wù)與產(chǎn)品提供有力支持。

　　危機的背后也是機遇，普惠金融傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式在此次重大疫情中遭遇了空前的挑戰(zhàn)，引發(fā)了各金融機構(gòu)對普惠金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入思考。如何迅速、準(zhǔn)確的把握數(shù)字化轉(zhuǎn)型的突破口，將成為普惠金融戰(zhàn)略未來成敗的關(guān)鍵。

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