文 / 董希淼
大力發(fā)展金融科技、加快和深化數字化轉型，是數字經濟時代金融機構的“必答題”。王煒等主編的《銀行數字化轉型：方法與實踐》認為，“數字化是未來銀行高質量發(fā)展的必經之路”。然而，在回答新時代這一時不我待的命題過程中，我國超過四千家的銀行業(yè)普遍產生了“數字化焦慮”。
具體而言，近年來我國銀行業(yè)“數字化焦慮”主要源于四個方面：一是數字經濟的發(fā)展。我國數字經濟規(guī)模已經位居全球第二，到2025年數字經濟比重（包括數字產業(yè)化和產業(yè)數字化）將超過經濟總量的一半。因此，金融業(yè)必須加快數字化轉型，發(fā)展數字金融，形成與數字經濟相匹配的新服務模式。二是用戶需求的變遷。在數字化時代，用戶行為正在發(fā)生深刻變遷，越來越多用戶偏愛數字化服務方式，對用戶體驗要求越來越高。只有加快數字化轉型，銀行業(yè)才可能真正地“無處不在”，滿足用戶隨時隨地獲取服務的需求。三是監(jiān)管部門的推動。2021年12月和2022年1月，中國人民銀行和銀保監(jiān)會先后發(fā)布《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022-2025年）》《關于銀行業(yè)保險業(yè)數字化轉型的指導意見》，明確要求深化金融科技應用，全面推進銀行業(yè)、保險業(yè)數字化轉型。四是行業(yè)內外的競爭。在國外，花旗銀行等提出“移動優(yōu)先”戰(zhàn)略，加快部署金融科技前沿；在國內，招商銀行(600036)等定位為“金融科技銀行”，持續(xù)實施數字化轉型，成果豐碩。同時，大型互聯(lián)網公司和中小科技公司紛紛涉足金融業(yè)務。
在濃濃的“數字化焦慮”之下，我國銀行業(yè)特別是部分科技基礎薄弱、數字化水平較低的中小銀行，近年來不計成本、不計后果地開始了“數字化轉型”——有的抱住互聯(lián)網平臺大腿，互聯(lián)網存款、貸款等業(yè)務規(guī)模連年翻番；有的投入巨資購買流量和數據，不加選擇、拿來就用，用戶數量短期增速十分驚人；有的不顧自身資源稟賦，建立“高大上”的信息科技系統(tǒng)，看似架構完整、功能強大；有的偏離客戶實際需求，片面追求區(qū)塊鏈、元宇宙等概念，投入較多但未見實效；有的戰(zhàn)略宏大但缺乏清晰可行的實施路徑，組織文化和業(yè)務模式仍然“原地踏步”。所以，近年來部分銀行雖然耗費了大量的資源，但數字化轉型工作收效甚微，與國內外先進同業(yè)的差距不但沒有縮小，反而有進一步擴大的趨勢�；蛟S，這就是銀行數字化轉型中的“后發(fā)劣勢”。
在學界，一段時間以來談論得比較多的概念是“后發(fā)優(yōu)勢”，認為經濟欠發(fā)達地區(qū)或機構具有“落后的有利性”，即后發(fā)者通過引進先進的技術、經驗和制度，同時吸取先發(fā)者的教訓，有預見性地規(guī)避發(fā)展過程中可能遇到的矛盾問題，最終獲得更快更好的發(fā)展，甚至趕超先發(fā)者。但一位叫沃森的經濟學家提出“后發(fā)劣勢”（Curse To The Late Comer）理論，英文直譯為“對后來者的詛咒”。他指出，落后國家由于發(fā)展比較遲，有很多東西可以模仿發(fā)達國家，而模仿有兩種形式，即模仿制度和模仿技術。模仿技術比較容易，模仿制度比較困難，所以落后國家會傾向于模仿技術。而且，后發(fā)者在學習借鑒過程中容易形成“技術依賴”“模式依賴”“路徑依賴”。由此，落后國家雖然可以在短期內獲得快速發(fā)展，但如果沒有從制度上進行變革，往往給長期發(fā)展留下許多隱患，甚至最終遭遇失敗。
沃森“后發(fā)劣勢”研究的對象是落后國家與發(fā)達國家，但對我國銀行業(yè)數字化轉型仍具有啟示意義。我國“十四五”規(guī)劃明確要求：穩(wěn)妥發(fā)展金融科技，加快金融機構數字化轉型。未來已來，我國銀行業(yè)特別是中小銀行能否變“后發(fā)劣勢”為“后發(fā)優(yōu)勢”，如何在數字化轉型中迎頭趕上并提升競爭力，還是要謀定而后動，知止而有得。
為此，我認為需要從四個方面進行研究和實踐。一是打破約束數字化轉型的體制機制藩籬。對銀行而言，制約數字化轉型的關鍵問題不在于技術和人才，而是僵化封閉的組織和體制。加快數字化轉型，銀行必須開展一場所有組織、全部員工參與的組織變革，打造跨部門、跨層級的科技與業(yè)務協(xié)同組織，提高組織和員工敏捷能力，形成開放包容的數字思維和數字文化。二是要尋找適合自身特點的數字化路徑。正如秦農銀行董事長李彬所指出的，實施數字化轉型不能“大而全”，更不能“一鍵復制”，而要充分結合自身，走出一條差異化、特色化的轉型之路。銀行不但要制定數字化轉型戰(zhàn)略，更要從自身資源稟賦出發(fā)，聚焦發(fā)展方向和業(yè)務重點，從量和質兩個維度尋求優(yōu)化和突破。三是加快引進和培養(yǎng)科技與金融復合型人才。人才是數字化轉型的第一資源。銀行尤其是大中型銀行，應加快推動具有科技背景的人才進入董事會、監(jiān)事會和高管層，提高數字化決策水平。對小型銀行，金融管理部門應支持其在省會等中心城市設立研發(fā)中心，采取市場化薪酬，逐步提升科技研發(fā)、網絡金融等人才占比。四是持續(xù)加強線上線下渠道的協(xié)同與融合。以客戶需求為中心、以客戶體驗為目標，加快產品和服務創(chuàng)新迭代的效率，激發(fā)數字化經營的新動能、新活力。特別是要以手機銀行作為數字化轉型和客戶服務的“核武器”，持續(xù)地開發(fā)、整合、升級手機銀行APP，集中力量建好線上場景平臺，不斷延伸和拓寬獲客和活客渠道。
當然，銀行要避免數字化轉型中的“后發(fā)劣勢”，并不意味著不該學習行業(yè)領先者的先進經驗和方案。相反地，銀行應深入研究國內外先行者數字化轉型的模式和方案，以批判的精神進行學習借鑒，結合本行實際有針對性加以吸收利用�！躲y行數字化轉型：方法與實踐》匯聚了大中小銀行和科技公司數字化轉型及服務數字化轉型的豐富案例，對“數字化焦慮”之中的各類銀行有不同的參考價值，認真研究必有裨益。（編輯：杜尚別）
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